Le vrai test d’une valeur

Une valeur ne se teste pas quand tout va bien.

Elle se teste quand elle entre en tension avec une autre valeur.

Prenons une entreprise qui défend :

Bienveillance. Excellence. Autonomie. Transparence. Sécurité.

Tout le monde est d’accord.

Jusqu’au jour où un collaborateur fait une erreur importante.

La bienveillance nous dit de ne pas l’humilier.L’excellence nous oblige à lui faire un feedback clair.La sécurité nous impose de comprendre ce qui s’est passé.La transparence peut nécessiter d’en informer d’autres personnes.L’autonomie peut nous conduire à lui laisser la responsabilité de corriger.

Quelle valeur prime ? Et surtout : quel comportement attend-on ?

C’est là que les valeurs deviennent intéressantes.

Parce qu’une valeur n’est réellement opérationnelle que lorsqu’elle permet de décider dans une situation compliquée.

Prenons « bienveillance ».

« Nous sommes bienveillants » ne dit finalement pas grand-chose.

Est-ce que cela signifie qu’on évite les conflits ?

Qu’on ne fait jamais de remarque négative ?

Qu’on protège les collaborateurs de situations inconfortables ?

Ou au contraire qu’on leur dit les choses difficiles, mais sans les humilier ?

La dernière option est déjà beaucoup plus utile :

« Nous nous faisons des feedbacks difficiles sans nous humilier. Lorsqu’un problème doit être réglé, nous le réglons. »

On est passé d’un idéal à un repère comportemental.

Et c’est exactement ce qui manque souvent aux chartes de valeurs.

Faites ce test avec une valeur de votre entreprise

Choisissez-en une seule et posez quatre questions :

1. Quel comportement voulons-nous provoquer ?

2. Quel comportement voulons-nous éviter ?

3. Avec quelle autre valeur risque-t-elle d’entrer en conflit ?

4. Que devons-nous faire lorsque ce conflit apparaît ?

La quatrième question est la plus intéressante.

Parce que la culture réelle apparaît dans les arbitrages.

Quand l’excellence rencontre le droit à l’erreur.

Quand l’autonomie rencontre le contrôle.

Quand la performance rencontre la sécurité.

Quand la transparence rencontre la confidentialité.

Quand la bienveillance rencontre la nécessité de dire quelque chose de difficile.

Et voici le piège :

une belle valeur peut produire exactement le comportement que l’entreprise ne souhaite pas.

La bienveillance peut produire l’évitement du conflit.

L’excellence peut produire le perfectionnisme.

L’autonomie peut produire l’isolement.

La transparence peut produire une avalanche d’informations.

L’esprit d’équipe peut produire la difficulté à contredire le groupe.

Ce n’est donc pas seulement la valeur qu’il faut regarder.

Il faut regarder ce qu’elle produit.

C’est une distinction essentielle en communication comportementale :

Une intention décrit ce que nous voulons.Un comportement montre ce que nous avons réellement construit.

Alors, prenez une valeur de votre organisation et posez-vous simplement cette question :

« Si je devais observer cette valeur dans une situation de tension, qu’est-ce que je verrais concrètement les gens faire ? »

Si la réponse n’est pas claire, votre valeur n’est probablement pas encore opérationnelle.

Elle est peut-être très belle.

Mais elle reste encore un peu décorative.

Pour aller plus loin

C’est précisément ce paradoxe que j’explore dans le dernier épisode de mon podcast Mental Mojo :

🎙️ « Une belle valeur peut produire de mauvais comportements. »

J’y montre pourquoi une valeur ne suffit pas à guider les comportements, ce qui se passe lorsqu’elle entre en tension avec une autre et pourquoi le véritable enjeu n’est pas de trouver les bons mots, mais de rendre leur traduction concrète possible.

Le podcast est à écouter ici :Mental Mojo — Une belle valeur peut produire de mauvais comportements

Parce qu’une valeur peut être affichée sur un mur.

Mais c’est dans les moments où il faut choisir qu’on découvre si elle existe vraiment.