Le changement échoue rarement à cause des collaborateurs.

Lorsqu'une transformation échoue dans une entreprise, le diagnostic est souvent rapide.

« Les équipes résistent au changement. »

Cette explication est rassurante. Elle laisse entendre que le problème vient de ceux qui doivent appliquer les nouvelles méthodes, les nouveaux outils ou les nouvelles procédures.

Pourtant, plus j'accompagne des organisations, plus je suis convaincue d'une chose : la plupart des collaborateurs ne résistent pas au changement. Ils résistent à l'incertitude, au manque de clarté, aux injonctions contradictoires ou à la perte de repères.

La nuance est essentielle.

Car si l'on considère que le problème est la résistance des personnes, on cherchera naturellement à convaincre davantage, à communiquer plus, à former plus ou à contrôler davantage.

En revanche, si l'on comprend que ce sont les mécanismes humains qui freinent l'adoption du changement, les solutions deviennent tout autres.

Et les résultats aussi.

Le cerveau humain n'est pas conçu pour aimer l'incertitude

Depuis plusieurs décennies, les neurosciences et la psychologie cognitive montrent que notre cerveau poursuit un objectif permanent : réduire l'incertitude.

Le neuroscientifique Karl Friston, avec le principe de « l'énergie libre », explique que le cerveau cherche continuellement à rendre son environnement plus prévisible. Les habitudes, les routines et les automatismes ne sont pas des défauts : ils constituent des stratégies extrêmement efficaces pour économiser notre énergie mentale.

C'est également ce que démontrent Daniel Kahneman et Amos Tversky. Nous avons tendance à privilégier les comportements familiers, même lorsqu'ils ne sont plus les plus efficaces, parce qu'ils demandent moins d'effort cognitif.

Autrement dit, lorsqu'une entreprise modifie un logiciel, une organisation, une procédure ou un mode de fonctionnement, elle ne demande pas simplement aux collaborateurs de faire autrement. Elle leur demande de renoncer, au moins temporairement, à une partie de leurs automatismes.

Et cela représente un véritable coût psychologique.

Le changement ne menace pas uniquement les habitudes

On réduit souvent la résistance au changement à une question de confort.

La réalité est beaucoup plus profonde.

Lorsqu'une transformation est annoncée, un collaborateur peut avoir le sentiment de perdre :

• ses repères ;

• ses routines ;

• son efficacité ;

• sa maîtrise ;

• sa reconnaissance ;

• parfois même une partie de son identité professionnelle.

Une question apparaît alors, parfois de manière inconsciente :

« Vais-je encore être capable de réussir dans ce nouvel environnement ? »

Cette question explique bien davantage de comportements que le manque de motivation.

Les travaux de Deci et Ryan sur la théorie de l'autodétermination montrent d'ailleurs que trois besoins psychologiques conditionnent fortement l'engagement : le sentiment de compétence, l'autonomie et la qualité des relations sociales.

Lorsque ces besoins sont fragilisés, l'engagement diminue naturellement.

Non parce que les personnes refusent le changement.

Parce qu'elles tentent de préserver leur équilibre.

Les entreprises expliquent souvent très bien... mais elles rassurent très peu

Dans la plupart des projets de transformation, les organisations investissent énormément dans les outils de communication.

Réunions.

Présentations PowerPoint.

Newsletters.

Intranet.

Guides.

Vidéos.

FAQ.

On suppose alors qu'une information correctement transmise deviendra naturellement un comportement.

Or cette logique oublie une réalité fondamentale.

Comprendre n'est pas intégrer.

Intégrer n'est pas appliquer.

Et appliquer une fois ne signifie pas avoir créé un nouvel automatisme.

La communication ne consiste donc pas uniquement à diffuser des informations.

Elle consiste à réduire l'incertitude.

À donner du sens.

À créer des repères.

À rendre l'avenir suffisamment lisible pour que le cerveau accepte de sortir de ses habitudes.

Le plus grand risque n'est pas le désaccord

C'est le silence.

Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a profondément transformé notre compréhension des équipes performantes grâce à ses travaux sur la sécurité psychologique.

Contrairement aux idées reçues, les équipes les plus performantes ne sont pas celles qui commettent le moins d'erreurs.

Ce sont celles où les collaborateurs osent davantage parler des erreurs, poser des questions, exprimer un doute, demander de l'aide ou signaler un risque.

Cette capacité devient essentielle lorsqu'une organisation se transforme.

Car apprendre suppose de pouvoir dire :

« Je ne comprends pas. »

« Je ne suis pas sûr. »

« Je crois que cette méthode ne fonctionne pas. »

« Nous avons un problème. »

Lorsque ces phrases disparaissent, l'entreprise croit parfois observer de l'adhésion.

En réalité, elle observe parfois de la prudence sociale.

Les collaborateurs se taisent.

Ils exécutent.

Ils évitent de prendre des risques relationnels.

Et l'organisation interprète ce silence comme un signe d'acceptation.

C'est souvent l'inverse.

Le paradoxe des entreprises modernes

Jamais les organisations n'ont autant demandé :

• d'agilité ;

• d'innovation ;

• d'autonomie ;

• de coopération ;

• d'adaptation.

Dans le même temps, beaucoup multiplient :

• les changements d'outils ;

• les nouvelles procédures ;

• les restructurations ;

• les priorités concurrentes ;

• les urgences permanentes ;

• les messages contradictoires.

Le cerveau humain adore la cohérence.

Nous lui proposons souvent exactement l'inverse.

Ce que montrent les recherches

Les études sur la conduite du changement convergent aujourd'hui largement.

Les transformations qui réussissent le mieux ne sont pas nécessairement celles qui disposent des meilleures procédures.

Ce sont celles qui créent les meilleures conditions d'appropriation.

Les recherches publiées dans le Journal of Organizational Change Management montrent notamment que les démarches participatives, une communication transparente, un accompagnement de proximité et l'implication des managers réduisent significativement les résistances et augmentent les chances de réussite des transformations.

Autrement dit :

Le changement ne se décrète pas.

Il se construit.

Ce que j'observe sur le terrain

Lorsque j'interviens dans une organisation, je rencontre rarement des collaborateurs opposés au changement par principe.

Je rencontre des professionnels compétents.

Impliqués.

Responsables.

Mais qui évoluent dans des environnements où plusieurs messages entrent en concurrence.

On leur demande d'aller vite.

Mais aussi de prendre davantage de précautions.

On leur demande d'être autonomes.

Mais chaque erreur est immédiatement sanctionnée.

On leur demande d'innover.

Mais les habitudes restent valorisées.

On leur demande d'appliquer les procédures.

Mais les comportements quotidiens des managers racontent parfois tout autre chose.

Ce ne sont pas les personnes qui sont incohérentes.

C'est souvent le système qui leur envoie des signaux contradictoires.

Et lorsque le système est contradictoire, le cerveau choisit presque toujours la solution qui lui paraît la plus simple, la plus familière ou la moins risquée.

C'est précisément là que commence mon travail

Beaucoup d'entreprises me sollicitent pour travailler la communication.

En réalité, je travaille surtout les comportements.

Je m'intéresse à ce qui se passe entre une décision prise en comité de direction et un comportement adopté sur le terrain.

C'est dans cet espace que naissent les incompréhensions, les raccourcis, les interprétations, les automatismes et parfois les accidents.

Mon rôle n'est pas d'ajouter une couche de communication.

Il consiste à rendre visibles les mécanismes invisibles qui empêchent déjà les collaborateurs d'agir comme l'organisation le souhaite.

Pourquoi une procédure pourtant claire n'est-elle pas appliquée ?

Pourquoi un manager convaincu produit-il malgré lui de la méfiance ?

Pourquoi des collaborateurs compétents prennent-ils des décisions qui semblent incompréhensibles ?

Pourquoi certaines équipes adhèrent rapidement alors que d'autres s'épuisent ?

Ces questions trouvent rarement leur réponse dans les procédures.

Elles trouvent leur réponse dans le fonctionnement humain.

Les comportements ne changent pas parce qu'on demande de changer

Ils changent lorsque les personnes comprennent réellement ce qui influence leurs décisions.

Lorsqu'elles identifient leurs automatismes.

Lorsqu'elles retrouvent de la maîtrise.

Lorsqu'elles comprennent le sens de ce qu'elles font.

Lorsqu'elles disposent d'un environnement cohérent.

Et lorsqu'elles peuvent apprendre sans craindre d'être jugées.

Le cerveau humain possède une formidable capacité d'adaptation. Les recherches sur la neuroplasticité montrent qu'il est capable de créer de nouveaux circuits tout au long de la vie.

Nous pouvons apprendre.

Désapprendre.

Modifier nos habitudes.

Développer de nouveaux réflexes.

Mais cela ne se produit ni par décret, ni par obligation.

Cela demande un environnement qui favorise l'apprentissage plutôt que la simple conformité.

Une transformation réussie ne commence pas par un nouveau logiciel

Elle commence par une meilleure compréhension de l'humain.

Les entreprises investissent des millions dans les outils, les méthodes, les procédures et les technologies.

Beaucoup moins dans ce qui relie tous ces investissements : les comportements.

Pourtant, ce ne sont jamais les procédures qui prennent une décision.

Ce sont des femmes et des hommes.

Avec leurs habitudes.

Leurs représentations.

Leurs émotions.

Leurs croyances.

Leurs interactions.

Leurs automatismes.

C'est précisément cet espace que j'aide les organisations à explorer.

Parce qu'une transformation durable ne consiste pas à convaincre davantage.

Elle consiste à créer les conditions dans lesquelles les nouveaux comportements deviennent les plus naturels.

Et lorsque cela se produit, le changement cesse enfin d'être vécu comme une contrainte.

Il devient une compétence collective.