Le blog OAM.

Nous avons appris à valoriser la sincérité. « Dis ce que tu ressens. »« Sois authentique. »« Au moins, c'est sincère. » Pourtant, plus j'observe les relations, les entreprises et les prises de parole, plus je sais que la sincérité n'est vraiment pas le meilleur guide. Parce qu'être sincère, c'est simplement dire ce que l'on ressent. Mais est-ce que tout ce que l'on ressent mérite d'être dit ?Et surtout... est-ce que cela aide vraiment l'autre ? Je préfère la clarté. La clarté

Dans les entreprises, on investit beaucoup d'énergie dans les procédures, les formations et les outils. Pourtant, lorsqu'un comportement ne change pas, on conclut souvent que les collaborateurs résistent, ne font pas attention ou manquent de bonne volonté. Et si le problème se situait ailleurs ? Et si, avant même de parler de comportement, il fallait parler de communication ? Car aucun comportement n'apparaît dans le vide. Il naît toujours dans un cadre. Et ce cadre est const

Lorsqu'une transformation échoue dans une entreprise, le diagnostic est souvent rapide. « Les équipes résistent au changement. » Cette explication est rassurante. Elle laisse entendre que le problème vient de ceux qui doivent appliquer les nouvelles méthodes, les nouveaux outils ou les nouvelles procédures. Pourtant, plus j'accompagne des organisations, plus je suis convaincue d'une chose : la plupart des collaborateurs ne résistent pas au changement. Ils résistent à l'incert

Les intentions ne produisent pas toujours les comportements que l'on espère. C'est particulièrement vrai en matière de sécurité. Dans de nombreuses entreprises, un écran affiche fièrement le nombre de jours sans accident. L'objectif est clair : rappeler que la sécurité est une priorité et valoriser les efforts de chacun. Pourtant, cette pratique pose une question rarement abordée. Et si ce type d'affichage encourageait, sans le vouloir, certains comportements à risque ? En co

« Tu viens m'expliquer comment faire alors que tu n'es jamais sur le terrain. Retourne à ton bureau. » Cette phrase, je l'ai entendue dans l'industrie, dans les services, dans les soins de santé, dans le bâtiment... En réalité, elle traverse tous les secteurs d'activité. On pourrait croire qu'il s'agit simplement d'un conflit entre un manager et un collaborateur. En réalité, deux conversations différentes sont en train de se dérouler. Le manager entend : « Tu me manques de re

Une procédure claire. Une formation obligatoire. Des rappels réguliers. Des managers impliqués. Et malgré tout, les comportements attendus n'apparaissent pas. À ce stade, beaucoup d'organisations arrivent à la même conclusion : "On ne comprend pas " "Ils n'en veulent pas" "On ne sait plus comment le dire" . C'est parfois vrai. Mais beaucoup moins souvent qu'on le pense. Comprendre une consigne et l'appliquer sont deux choses très différentes. Nous savons qu'il faudrait dorm

Lorsqu'un incident survient, nous avons souvent tendance à imaginer qu'il résulte d'une erreur isolée, d'un manque d'attention ou d'un défaut de communication. Pourtant, les enquêtes révèlent fréquemment autre chose. Le problème était connu. Les signaux existaient. Les irritants étaient identifiés. Les comportements de contournement étaient visibles. Parfois depuis des semaines. Parfois depuis des mois. Ce qui manquait n'était pas l'information. C'était son traitement. Dans l

Le changement crée une perte de contrôle qui fait peur. Avoir connaissance de cela change énormément votre pouvoir d'influence. Le vrai problème n’est pas toujours le changement Quand quelque chose bouge, l'humain à peur de perdre : ses repères, ses routines, son sentiment de compétence, parfois même une partie de son identité, ... . Un changement peut sembler parfaitement rationnel sur le papier. Mais psychologiquement, il peut produire : de l’ambiguïté, de la peur, du cynis

"Pourtant, les consignes étaient claires." Dans beaucoup d’entreprises, cette phrase revient sans cesse. Une nouvelle procédure est expliquée.Les étapes sont détaillées.Les équipes disent avoir compris.Tout semble rationnellement limpide. Et pourtant… Quelques semaines plus tard : les anciennes habitudes réapparaissent ; certaines consignes ne sont pas suivies ; les mêmes erreurs se reproduisent ; des collaborateurs contournent les nouveaux processus ; des décisions incohéren

Dans beaucoup d’usines, on voit encore ces affiches : “Signaler un incident, c’est un acte courageux.” Ou sa version corporate : “Aucune représaille ne sera tolérée.” C’est du bullshit. Pas parce que l’intention est mauvaise.Mais parce que la formulation est toxique. 1. Quand on parle de “courage”, on confirme qu’il y a un danger Si je dois être courageux pour dire qu’un échafaudage est instable, ça signifie quoi ?Que je prends un risque.Social , hiérarchique, symbolique. Le

La bienveillance est devenue le pansement universel du management moderne. À la moindre tension : “Soyons bienveillants.”Sauf qu’en entreprise, le problème n’est pas souvent un manque de gentillesse. Le problème, c’est le flou. Or le flou ne se soigne pas à la douceur. Le flou se soigne à la clarté. Ce que “bienveillance” veut dire (et ce que ça ne veut pas dire) Au sens noble, la bienveillance c’est : prendre en compte l’humain (respect, écoute, intention non malveillante).

Le monde scrolle. Votre marque doit exister en 0,7 seconde. Publier partout sans cohérence ne multiplie pas l’impact. Ça le dilue. Le cerveau ne traite pas tout. Il filtre. Et il filtre avant la lecture. C’est là que se joue l’enjeu central d’une stratégie multicanale moderne : Être reconnu sans être lu . Si votre audience doit lire pour savoir que c’est vous… vous avez déjà perdu. Cette idée n’est pas une intuition “marketing”.C’est un fait neurocognitif et stratégique. 1)

La majorité des organisations ont un point commun :elles comprennent parfaitement ce qu’elles veulent dire… et pensent que cela suffit. C’est l’une des erreurs les plus coûteuses en communication.Expliquer n’est pas transmettre.Dire n’est pas faire comprendre.Et être clair pour soi ne signifie pas convaincre. Le grand malentendu moderne Nous vivons dans une époque paradoxale : jamais autant de messages, jamais autant de réunions, jamais autant de contenus, et pourtant… jamai

Les études en psycho et en marketing sont catégoriques :nous prenons l’immense majorité de nos décisions sous l’effet d’une émotion.Mais l’efficacité dépend d’une chose : la crédibilité de la source . Une émotion sincère touche.Une émotion fabriquée fatigue.Une émotion manipulatoire agace.Une émotion répétée mécaniquement anesthésie. Le public ne rejette pas l’émotion.Il rejette l’intention dissimulée . En psychologie sociale, ça s’appelle la réactance :dès qu’on sent qu’on

Il y a quelques jours, sur France Télévisions, un “expert marketing” a déclaré très sérieusement que Samsung, Shein ou Tesla prouvent que le storytelling est mort . Je ne citerai pas son nom : il semble déjà très doué pour se tirer des balles dans le pied sans aide extérieure.Et ce n’est pas mon métier d’enfoncer quelqu’un qui se rapproche du sol. Toutefois, son propos, lui, mérite d’être déconstruit, parce que c’est une idée qui circule et qui embrouille beaucoup de monde.

Pour les commerçants, artisans, traiteurs, coachs, banquiers,professionnels de proximité, et pour les autres. Ce n’est pas votre produit...

Quand on parle de toxique au travail, le réflexe est immédiat : « C’est mon manager, évidemment. Il est sourd, froid, et persuadé que je...

Pendant longtemps, les entreprises ont misé sur la vidéo, les newsletters, les réseaux sociaux…Et puis le podcast est arrivé. Plus...

Et si, avant de faire grève, on travaillait la solidarité ? Quand une grève éclate, c'est souvent le signe qu'une situation a pourri...

J’essaie de me rappeler, autant que possible, que les réactions des autres sont des révélateurs. Des manifestations, parfois maladroites,...