Industrie : arrêtez de raconter que signaler un danger est un “acte courageux”

Dans beaucoup d’usines, on voit encore ces affiches :“Signaler un incident, c’est un acte courageux.”Ou sa version corporate :“Aucune représaille ne sera tolérée.”

C’est du bullshit. Pas parce que l’intention est mauvaise.Mais parce que la formulation est toxique.

1. Quand on parle de “courage”, on confirme qu’il y a un danger

Si je dois être courageux pour dire qu’un échafaudage est instable, ça signifie quoi ?Que je prends un risque.Social, hiérarchique, symbolique. Le cerveau n’aime pas ça.

Quand une situation active la menace sociale (statut, appartenance, image), le cerveau réagit comme face à un danger physique.L’amygdale s’active.Le cortisol monte.Le système sympathique prend la main. On ne parle plus sécurité.On parle survie sociale.

La chercheuse Amy Edmondson a popularisé le concept de sécurité psychologique. Ses travaux montrent qu’une équipe performe mieux quand chacun peut signaler un problème sans crainte d’humiliation ou de sanction. Mais attention : il ne suffit pas d’écrire que les représailles sont interdites. Il faut que le système nerveux le croie. Or, si vous devez rassurer en disant “vous ne serez pas punis”, c’est que l’idée de punition est déjà là.

2. La culture industrielle reste traversée par des rituels masculins

Dans de nombreux sites industriels, on valorise encore :

• La résistance à la douleur

• La rapidité

• Le “ça va aller”

• Le fait de ne pas se plaindre

• L’ironie face à la peur

C’est un héritage culturel. Pas une faute individuelle. Mais ce sont des rituels de virilité défensive.Et ils ont un effet neurobiologique : ils inhibent l’expression du doute.

Or le doute est un mécanisme de sécurité. Le neurologue Antonio Damasio a montré que les émotions ne sont pas des parasites du raisonnement : elles sont des marqueurs somatiques qui nous aident à anticiper le danger. Quand on apprend aux opérateurs à “ne rien ressentir”, on coupe l’alerte fine.

On fabrique des gestes automatiques. Et l’automatisme, en environnement à risque, est à la fois une force… et un piège.

3. Le cerveau adore l’habitude, même dangereuse

Le cortex préfrontal (analyse, prise de décision) consomme beaucoup d’énergie.Le cerveau préfère déléguer aux circuits habituels.

Dans l’industrie, cela donne :

• On a toujours fait comme ça.

• On a déjà travaillé sans la protection complète, ça va plus vite.

• On sait gérer.

C’est le fameux biais de normalisation du risque.On s’habitue à l’anormal. Les travaux de Daniel Kahneman sur les systèmes 1 et 2 l’expliquent bien :Le Système 1 est rapide, automatique.Le Système 2 est lent, analytique. La sécurité exige le Système 2.La pression opérationnelle renforce le Système 1. Et quand on ajoute une culture où signaler devient un acte héroïque, on crée une double contrainte :“Va vite. Sois performant. Et sois courageux si tu vois un problème.” C’est intenable.

4. Ce que je constate sur le terrain

Je suis régulièrement approchée par de grands groupes industriels pour travailler avec :

• Des ouvriers

• Des chefs d’équipe

• Des managers de proximité

• Des directions HSE

Le constat est toujours le même :Les process sont là.Les affiches sont là.Les chartes sont là.

Mais le système nerveux collectif est sous tension. Et un système nerveux sous tension :

• Se défend

• Se rigidifie

• Minimise

• Se tait

Alors nous faisons autre chose. Nous travaillons sur une lecture neuro-émotionnelle de la sécurité. Concrètement :

• Apprendre à reconnaître les signaux internes de stress

• Comprendre les mécanismes de menace sociale

• Déconstruire les rituels de domination implicites

• Installer des micro-rituels qui apaisent plutôt que qui challengent

Quand le système nerveux redescend, le cortex préfrontal redevient disponible.La parole circule.Le doute devient acceptable.Le signalement redevient banal.

Et c’est ça l’objectif :Que signaler un risque soit banal. Pas héroïque.

5. Ce qu’il faut changer (vraiment)

1. Arrêter le vocabulaire du courage.

2. Cesser de moraliser la sécurité.

3. Former les managers à réguler leur propre système nerveux avant de demander aux équipes de parler.

4. Supprimer les micro-humiliations ordinaires (ironie, minimisation, sarcasme).

5. Installer une culture où l’erreur signalée est une donnée d’apprentissage, pas une faute.

La sécurité industrielle n’est pas qu’un sujet de procédure.C’est un sujet de neurobiologie collective. Tant qu’on parlera héroïsme, on renforcera la peur.Et tant qu’il y aura de la peur sociale, il y aura du silence.

Et le silence, en industrie, coûte cher.

Très cher.