Les équipes n’ont pas besoin de plus de bienveillance. Elles ont besoin de plus de clarté.

La bienveillance est devenue le pansement universel du management moderne. À la moindre tension : “Soyons bienveillants.”Sauf qu’en entreprise, le problème n’est pas souvent un manque de gentillesse. Le problème, c’est le flou. Or le flou ne se soigne pas à la douceur. Le flou se soigne à la clarté.

Ce que “bienveillance” veut dire (et ce que ça ne veut pas dire)

Au sens noble, la bienveillance c’est : prendre en compte l’humain (respect, écoute, intention non malveillante). Dans la recherche, on retrouve des concepts proches autour de la communication compassionnelle : remarquer, se connecter, répondre de façon non jugeante.

Mais dans la vraie vie des organisations, “bienveillance” glisse vite vers une version low-cost :

• éviter le sujet qui fâche (“ce n’est pas le moment”),

• diluer les messages pour ne vexer personne,

• remplacer une décision par une réunion,

• confondre empathie et absence de cadre,

• accorder un peu plus de télétravail, ...

Résultat : on ne se dispute pas… mais on ne progresse pas non plus.

Ce que “clarté” veut dire, concrètement

La clarté, ce n’est pas “être sec”. La clarté, c’est rendre explicite l’implicite :

• Qui fait quoi ?

• Pour quand ?

• Avec quel niveau de qualité ?

• Selon quelles règles ?

• Et si ça bloque, qu’est-ce qu’on fait ?

• Et surtout, mais alors surtout, dans quel but ?

La clarté, c’est aussi la discipline du message : une demande formulée de manière transmissible, un objectif qui ne change pas toutes les deux phrases, une décision qui ne se cache pas derrière un “on verra”. Et ça, ce n’est pas une opinion. Le manque de clarté est un stresseur documenté : la role ambiguity (ambiguïté de rôle) est associée à davantage de stress et à des effets négatifs sur différents résultats au travail.

Le cerveau adore le flou (et pourquoi c’est dangereux)

Le cerveau est économe. Il adore combler les trous. Quand un message est ambigu, il ne dit pas “je n’ai pas compris”. Il improvise. Chacun reconstruit “la vérité” avec ses hypothèses, ses peurs, son expérience. C’est comme envoyer “OK” à un ado : techniquement c’est un mot, émotionnellement c’est un roman.

En entreprise, ça produit :

• des malentendus,

• des micro-frictions,

• des tâches refaites,

• des tensions “bizarres” (sans cause claire),

• et parfois des erreurs lourdes, surtout quand les consignes sont critiques.

Le mythe du “faut être bienveillant”

Dans beaucoup d’équipes, “bienveillance” sert à ne pas dire :

• “ce n’est pas acceptable”,

• “ce n’est pas fait”,

• “ce n’est pas le niveau attendu”,

• “on change de cap”.

On croit protéger la relation… mais on crée un terrain parfait pour le ressentiment et les non-dits. La clarté, au contraire, protège la relation parce qu’elle protège le réel : les attentes sont visibles, donc discutables. Ce qui est visible se corrige. Ce qui est flou se subit.

La clarté crée aussi… la sécurité psychologique

Ironie : la clarté est une des conditions pour que les gens osent parler.

Quand un cadre est clair, il devient plus facile de :

• poser une question,

• signaler un risque,

• dire “je ne comprends pas”,

• remonter un problème.

La recherche sur la psychological safety (Edmondson) montre l’importance d’un climat où l’on peut prendre des risques interpersonnels (parler, admettre une erreur, poser une question) sans crainte d’humiliation. Mais cette “sécurité” n’est pas juste de la gentillesse : elle passe aussi par des normes d’équipe claires et un leadership qui valorise la vérité utile, même quand elle dérange.

“Bienveillance” vs “clarté” : un exemple simple

Version bienveillante (mais floue)“Ce serait bien que tu puisses avancer sur le dossier rapidement.”

Traduction : rapidement = quand ? avancer = quoi ? bien = selon qui ?

Version claire (et respectueuse)“Peux-tu finaliser la V1 du dossier pour jeudi 16h ? Si tu vois un blocage, tu me le signales avant mardi midi.”

Ici, personne ne se sent agressé. Et tout le monde sait quoi faire. La clarté est une forme de respect.

La clarté, c’est aussi “l’anti-posture”

Autre confusion fréquente : croire que communiquer, c’est “s’adapter” à l’autre en permanence (profils, cases, couleurs, étiquettes).

Se connaître est utile. Mais croire qu’on “sait” ce que l’autre va comprendre est une illusion. La clarté remet l’attention au bon endroit :

• ce qui est dit,

• ce qui est demandé,

• ce qui est décidé,

• ce qui est vérifié.

On ne communique pas pour “faire une belle phrase”. On communique pour produire un effet.

La clarté booste la performance (sans magie, juste mécaniquement)

Quand un objectif est précis, l’action devient plus précise. La théorie de la fixation d’objectifs (Locke & Latham) et ses synthèses montrent l’intérêt des objectifs spécifiques (vs “faites de votre mieux”) pour améliorer la performance. Et au niveau collectif, des travaux sur la goal clarity en équipe vont dans la même direction : quand l’équipe perçoit des objectifs clairs, la coordination s’améliore.

La phrase qui fâche (mais qui libère)

Les équipes n’ont pas besoin de plus de bienveillance. Elles ont besoin de plus de clarté.

Et si on veut aller au bout :Quand on n’obtient pas ce qu’on veut, c’est rarement uniquement “la faute des autres”. Très souvent, c’est un signal :

• demande floue,

• cadre absent,

• motivation parasite,

• ou mauvais diagnostic.

Bonne nouvelle : ça veut dire qu’il y a un levier.

6 questions de clarté qui changent une équipe en une semaine

À utiliser en réunion, en brief, en 1:1 :

1. Quel est le but ?

2. Qu’est-ce qui serait “fini” / “acceptable” ?

3. Qui décide, et quand ?

4. Quel est le prochain pas concret ?

5. Comment saura-t-on que c’est OK ? (critère vérifiable)

6. Quel est le résultat attendu ?

La bonne nouvelle, c’est que la clarté se travaille. Et elle s’entraîne, comme n’importe quelle compétence. Je suis disponible pour répondre à vos questions sur le sujet.