Un manager, un collaborateur. Une discussion, deux réalités.

« Tu viens m'expliquer comment faire alors que tu n'es jamais sur le terrain. Retourne à ton bureau. » Cette phrase, je l'ai entendue dans l'industrie, dans les services, dans les soins de santé, dans le bâtiment... En réalité, elle traverse tous les secteurs d'activité.

On pourrait croire qu'il s'agit simplement d'un conflit entre un manager et un collaborateur. En réalité, deux conversations différentes sont en train de se dérouler.

Le manager entend :

• « Tu me manques de respect. »

• « Tu remets en cause ma légitimité. »

Le collaborateur, lui, entend tout autre chose :

• « Tu ne connais pas mon métier. »

• « Tu me fais perdre mon temps. »

• « Tu penses que je travaille mal. »

La discussion s'arrête alors presque avant d'avoir commencé. Le plus intéressant, c'est que ni l'un ni l'autre n'a forcément tort. Le manager ne cherche généralement pas à imposer son autorité. Il tente de garantir la sécurité, la qualité, la conformité ou le bon fonctionnement de l'organisation. Le collaborateur, lui, ne refuse pas nécessairement la procédure. Il réagit parfois à ce qu'elle représente pour lui : une perte de contrôle, une remise en question de son expertise ou le sentiment que son expérience de terrain n'est ni reconnue ni comprise.

Autrement dit, le désaccord ne porte pas toujours sur la procédure. Il porte sur la signification que chacun lui attribue. C'est là que la communication devient fascinante.

Le manager pense :

« Si je lui explique cette nouvelle procédure, il sera davantage en sécurité. »

Le collaborateur entend :

« Tu ne sais pas faire ton travail. »

À partir de cet instant, chacun répond non pas aux paroles de l'autre... mais à leur interprétation. Les procédures deviennent des attaques. Les remarques deviennent des reproches. Les désaccords se transforment progressivement en rapports de force.

Et chacun repart convaincu que le problème vient de l'autre.

Pourtant, la vraie question est ailleurs :

Qu'est-ce qui empêche cette personne d'entendre le message tel qu'il était réellement formulé ?

Tant que nous ne nous intéressons qu'aux mots, nous répondons souvent aux difficultés de communication de la même manière :

• nous rédigeons de nouvelles procédures ;

• nous répétons les consignes ;

• nous organisons davantage de réunions ;

• nous rappelons les règles.

Ces actions sont parfois nécessaires. Mais elles ne traitent pas ce qui bloque réellement.

Car derrière un refus apparent se cachent souvent des mécanismes invisibles : des automatismes, des interprétations, des expériences passées, un besoin de préserver son identité professionnelle ou encore la peur de perdre sa maîtrise du travail. Et c'est précisément là que se jouent la qualité de la communication, l'adhésion au changement, la sécurité et la coopération.

Lorsque ces mécanismes deviennent visibles, quelque chose change profondément.

Les messages circulent mieux. Les collaborateurs se sentent davantage écoutés.

Les managers passent moins de temps à convaincre. Et l'organisation a besoin de moins de relances, de moins de procédures supplémentaires et de moins de réunions pour obtenir les mêmes résultats.

La communication ne consiste pas seulement à transmettre un message. Elle consiste à comprendre ce qui permettra réellement à l'autre de l'entendre.

Travailler la communication de vos équipes… et la vôtre, c'est souvent alléger les agendas autant que les esprits.